CB Insights a passé en revue 101 analyses d'échecs de démarrages et en a dégagé une raison qui devance toutes les autres : construire quelque chose dont personne n'avait vraiment besoin. Pas manquer d'argent. Pas une mauvaise équipe. Simplement une solution à un problème qui, une fois testée auprès d'un vrai client, s'est révélé ne pas être un problème qui valait la peine d'être payé pour être réglé. Cette seule cause a été citée dans 42 % des échecs (CB Insights, 2014), plus du double de la deuxième cause la plus fréquente. C'est une étude ancienne à l'échelle des années Internet, et CB Insights en a repris des variantes depuis avec des résultats similaires, ce qui devrait vous inquiéter : ce n'est pas une phase que les équipes ont dépassée.
La découverte client est l'étape censée capter ça avant que l'argent ne soit dépensé. Bien faite, ce n'est pas une étape de courtoisie entre le diagnostic et la construction. C'est le moment où une hypothèse survit au contact d'un vrai client, ou pas, et vous le découvrez pour quelques milliers de dollars et trois semaines plutôt que pour un cycle de construction complet.
Ce qu'est une entrevue de découverte, et ce qu'elle n'est pas
Une grande partie de ce qu'on appelle « découverte client » est en fait un sondage avec un micro. Quelqu'un demande : « utiliseriez-vous un outil qui fait X », la personne au bout du fil répond poliment, et l'équipe écrit « validé » et passe à autre chose. Ce n'est pas de la découverte. C'est demander à quelqu'un de prédire son propre comportement futur, chose que les gens font systématiquement mal, surtout quand ils veulent être gentils avec vous.
Une vraie entrevue de découverte porte sur la dernière fois, pas sur la prochaine fois. Pas « utiliseriez-vous un outil de planification », mais « racontez-moi la dernière fois qu'un quart de travail a été réservé en double, qu'avez-vous fait exactement ». La première question donne une hypothèse. La deuxième donne un vrai mardi après-midi, avec des noms, des outils et des solutions de fortune qui y sont rattachés. Les solutions de fortune sont l'indice révélateur. Si quelqu'un a déjà bricolé une solution avec un chiffrier partagé et un fil de messages textes, c'est un signal de douleur réelle bien plus fort que n'importe quel hochement de tête enthousiaste devant un pitch.
À qui parler, et combien
Six à douze entrevues, c'est la fourchette que nous utilisons pour une seule hypothèse de diagnostic, la même fourchette qui revient dans nos propres mandats de Miroir diagnostique. La découverte a habituellement besoin de plus d'étendue que ça, parce que vous testez rarement une seule hypothèse. Un client du commerce de détail qui cherchait à comprendre pourquoi ses commandes en ligne ne se concrétisaient pas avait besoin de trois groupes d'entrevues distincts : les gens qui avaient acheté, les gens qui avaient abandonné un panier, et les gens qui n'étaient jamais allés aussi loin. Chaque groupe racontait une histoire différente, et une seule des trois correspondait à ce que l'équipe du merchandising avait présumé au départ.
Le biais qui gâche plus de processus de découverte que n'importe quelle erreur technique d'entrevue : ne parler qu'aux clients faciles et amicaux. Votre meilleur client à Moncton, celui qui répond toujours à vos appels et qui vous aime bien personnellement, est la personne la moins représentative de votre clientèle. Les entrevues qui changent réellement une décision viennent habituellement de quelqu'un qui est parti, de quelqu'un qui a choisi un concurrent, ou de quelqu'un qui n'a jamais entendu parler de vous mais qui correspond au profil.
Transformer des conversations en quelque chose qu'une direction peut mettre en œuvre
Une pile de transcriptions d'entrevues n'est pas un livrable. Trois choses doivent en ressortir au bout de la synthèse, et si l'une manque, le processus de découverte n'a pas terminé son travail.
- Des thèmes, pas des anecdotes. Si trois personnes sur neuf décrivent indépendamment la même solution de fortune sans qu'on le leur demande, c'est un thème. La plainte colorée d'une seule personne n'en est pas un.
- Des citations textuelles rattachées à chaque thème. Une paraphrase sera oubliée dès la prochaine réunion du conseil. Une citation directe (« je garde un deuxième chiffrier parce que je ne fais pas confiance aux chiffres du système ») porte le message à elle seule.
- Des personas rattachés à l'impact sur les revenus, pas à des couleurs marketing. « Parent occupé, 35-44 ans » ne vous dit rien sur la décision devant vous. « Segment qui génère 60 % des revenus récurrents mais qui a le plus haut volume de billets de soutien » vous dit où regarder en premier.
Pourquoi les équipes sautent cette étape, et ce que ça coûte
Personne ne prévoit de sauter la découverte. Elle finit par être justifiée par l'une de trois phrases.
- « On parle déjà tout le temps à nos clients. » Les commentaires ponctuels de qui appelle sont de l'information réelle, mais elle est autosélectionnée et non structurée. Ce n'est pas la même chose qu'un échantillon délibéré conçu pour inclure ceux qui n'appellent pas.
- « On n'a pas six semaines pour ça. » Une passe de découverte cadrée, huit à dix entrevues autour d'une décision précise, prend plutôt deux semaines. La version de six semaines est pour un mandat de stratégie complet, pas pour une seule décision go/no-go.
- « Le fondateur est le client. » Parfois vrai, et ça mérite un vrai examen quand c'est le cas. Un fondateur qui faisait autrefois le travail que le logiciel remplace a une vraie connaissance du domaine, et aussi un échantillon d'une seule personne.
Ignorer carrément les commentaires des clients est apparu dans 14 % des mêmes analyses d'échecs de CB Insights (CB Insights, 2014), à peu près à égalité avec un mauvais marketing pour la huitième place de la liste. Combiné aux 42 % qui ont construit la mauvaise chose dès le départ, bien plus de la moitié des échecs de cette étude remontent à une version de la même cause profonde : l'équipe n'a jamais eu un portrait fiable de ce que le client voulait vraiment, et a construit avant de le découvrir.
Où ça se situe dans le parcours
La découverte client est l'étape 2 de notre méthodologie en neuf étapes, et ce n'est pas toujours la bonne prochaine étape après un diagnostic. Si votre recommandation de diagnostic est entièrement interne (une correction de processus, un nettoyage de données), la découverte n'est habituellement pas encore nécessaire. Elle devient essentielle dès qu'une recommandation touche quelque chose qu'un client verra, utilisera, ou paiera différemment. Nous avons écrit séparément sur comment mener un diagnostic qui produit des décisions, pas un cartable, qui est habituellement l'étape 1 et celle qui précède celle-ci. Si vous êtes encore à évaluer si votre organisation est prête à commencer tout ça, notre article sur 5 signes que vous êtes prêts pour la transformation numérique (et 3 signes que vous ne l'êtes pas) est un endroit raisonnable pour commencer.
Le vrai test d'un processus de découverte, c'est s'il a changé une décision. Si neuf entrevues ont confirmé exactement ce que la direction croyait déjà, quelque chose dans l'échantillon ou dans les questions était probablement trop prudent. Une vraie découverte produit au moins un constat inconfortable. C'est celui-là qui mérite votre attention.